AGILE в образовательном центре? История первого провала

Вообще AGILE — это гибкая методология разработки программного обеспечения.

Гибкая методология разработки (англ.Agile software development, agile-методы) — серия подходов к разработке программного обеспечения, ориентированных на использование интерактивной разработки, динамическое формирование требований и обеспечение их реализации в результате постоянного взаимодействия внутри самоорганизующихся рабочих групп, состоящих из специалистов различного профиля. Существует несколько методик, относящихся к классу гибких методологий разработки, в частности экстремальное программирование, DSDM, Scrum, FDD.

(c) Википедия

А что если внедрить эти принципы в работу несофтверной компании? Когда я пришел в сферу образования из IT, то решил позаимствовать основные принципы AGILE в менеджмент организации. Позже узнал что эти же принципы управления исповедуют многие компании не связанные с разработкой программных продуктов — от Германа Грефа в Сбербанке, до коворкинга  «Соль» в Екатеринбурге. Но тут не все так просто.

AGILE — это модель коллаборации, а не привычная иерархическая модель подчинения. Пришла к нам из-за рубежа, где стала популярна даже в крупных банках после кризиса 2008 года. Почитать о ней можно довольно много в открытых источниках, сейчас нет материала под рукой, но я его размещу позже и подробней.

Основные принципы, моим языком:

  • отсутствии излишней бюрократии
  • люди важнее процессов
  • рекомендуемый способ общения — лицом к лицу
  • постоянная адаптация к изменяющимся условиям
  • корректировка планов в любой момент

Как правило это работает в небольшой команде программистов в проектах с адекватным бюджетом. Когда специалист может посвятить себя работе над проектом, а не постоянно думать где бы взять небольшую подработку, чтобы увеличить свой карман.

В некоторых компаниях успешно перенимается Agile. У нас это не сработало. По той простой причине, что никто из нас точно не понимал, чем нам предстоит заниматься. Первые сотрудницы Анжелика и Оля пришли работать из других сфер. Идеи высказывались из расчета «лишь бы что-нибудь сказать», и не несли никакой практической пользы. В итоге когда мы отказались отложили AGILE и начали регламентировать деятельность компании и процессов, качество работы возросло, за счет изложенных по пунктам обязанностей и штрафов за их невыполнение.

Так вот сложилось, что у нас, по крайней мере в Казахстане, квалифицированные кадры найти сложно, на дороге они не валяются. А вводить коллаборационную модель среди персонала, обладающего средним и ниже профессиональным уровнем – просто убийственно. Люди должны обладать высокой степенью ответственности, быть полностью вовлечены в процесс, они должны жить работой, только тогда эта модель, скорее всего, будет работать.

Нам пришлось создавать процессы, документированные процедуры, регламенты, должностные инструкции, руководствуясь совсем другим принципом, базировавшихся на жестком процессном управлении семейства стандартов ISO 9001. Это был тот момент, когда теоретические знания, полученные мной и Вадимом в УрФУ на магистерской программе «Управление качеством» понадобились на практике.

Что мы сделали для повышения ответственности работников

1. Создали документы в которых регламентировался характер работы: что нужно делать, когда и как.

2. В случае если сотрудники нарушают утвержденный регламент, с которым они ознакомились и поставили подпись – пишут объяснительную записку.

3. Несколько объяснительных (ранжируем их по важности) – выговор. Урок не усвоен – строгий выговор. Увольнение.

Бонусы

Зарплата сотрудников складывается из фиксированной части (оклада) и переменной (премий). Мы установили «косячную» премию равную 15 000. Из этой премии отнимались  штрафы за нарушения в работе, согласно прейскуранту (известному сотрудникам). Поэтому персонал компании стал ответственнее относиться к качеству работы.

Об авторе

Автор блога, специалист в области автоматизации. Занимаюсь развитием проектов онлайн/оффлайн.

Комментарии запрещены